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O distanciamento abissal que existia entre as principais áreas do negócio de uma empresa e sua área de segurança na década de 80, quando a segurança patrimonial começou a atuar de forma mais significativa, principalmente nas grandes indústrias, ainda parece prevalecer em muitos casos.

Por mais que a segurança pública esteja um caos e a impunidade seja a última palavra nos dias atuais, são estarrecedoras as notícias de determinados índices criminais e de perdas em alguns setores, que depois de anos de sucesso no gerenciamento de riscos, não de pura sorte, parecem estar sem foco.

As aplicações de Inteligência Estratégica na Segurança Empresarial como parte integrante dos negócios merecem ser discutidas devido a sua enorme abrangência e importância como solução para o gerenciamento de riscos das empresas.

O fracasso dos gestores de segurança, que deveriam ser chamados sempre de gestores de riscos, em manter perenes os índices aceitáveis das perdas inerentes aos processos e operações à que estão vinculadas suas metas, está principalmente na dificuldade destes gestores em identificarem o quão desconexo está a complexidade destes processos e operações dos controles dos mesmos.

Isto ocorre por diversas razões, mas devemos considerar principalmente o fato que pode existir uma escalada no crescimento de determinados setores do negócio quando são exigidos, sem que haja a análise oportuna e consequente elaboração de políticas que amparem estas iniciativas dentro da evolução dos riscos a que estão sujeitos.

Neste sentido, a solução deste problema não está somente na importante etapa do planejamento, mas no acompanhamento sistemático das realidades alternativas da execução quando estas derivam substancialmente do plano originalmente validado por todas as áreas envolvidas no projeto, pois na prática, durante a fase de implantação dos novos processos e operações do negócio, muitas mudanças ocorrem por diversos motivos, sem que se dê conta das implicações das novas condições sobre os riscos inicialmente avaliados.

A adequação dos controles nos processos e operações deve ser conectada e intrínseca à complexidade encontrada, de forma “siamesa” por assim dizer, bem como, das possíveis variações durante o tempo que existirem.

Para que as “engrenagens” necessárias ao perfeito funcionamento dos controles desejados estejam sempre presentes, os gestores de riscos precisam envolver todos os responsáveis técnicos pelos projetos, de forma à participarem ativamente na análise sistemática dos riscos nas suas áreas do negócio, deixando de agir isoladamente e conseguindo a integração com seus clientes internos, já que todos tem o mesmo desejo e necessidade de conseguirem alcançar os objetivos propostos pela empresa.

A Inteligência Estratégica deve atuar em todas as fases do projeto como ferramenta ao alcance dos envolvidos, desde a elaboração até a implantação e operacionalização efetiva, sendo responsável por coletar e analisar dados, provendo informações balizadas que serão integradas ao projeto e visíveis a todos, parametrizando as devidas correções pelos responsáveis diretos e seguidos pelas áreas conectadas, equalizando o equilíbrio entre complexidade e controle.

As informações produzidas neste processo, de forma contínua e permanente, devem trazer funcionalidades e ajustes que mantenham o alinhamento esperado do cronograma, mantendo os riscos de execução e operação em níveis aceitáveis, garantindo uma ótima utilização do orçamento durante a execução do projeto, bem como, que possíveis perdas estejam dentro dos parâmetros desejados e possam ser corrigidas ao longo da operação.

Na prática, tudo isso significa que temos que usar de todo conhecimento existente das áreas e/ou especialistas envolvidos no projeto inicial, focando no acompanhamento e entendimento do projeto e das implicações das mudanças geradas por desvios do planejamento inicial, quer sejam de origem do ambiente interno ou externo, sobre a real possibilidade de alavancagem dos riscos conhecidos, sempre apoiado na comunicação oportuna e franca entre todos.

Podemos ter como exemplo clássico o gerenciamento de risco do roubo de carga, risco este, que ano após ano sofre revezes e os índices de perdas continuam a ameaçar de forma sistemática os negócios das empresas.

Notadamente, existe um descompasso entre os principais atores envolvidos no transporte de carga, onde a área de segurança do embarcador faz, ou compra um Plano de Gerenciamento de Riscos, que é desrespeitado pela área comercial, que impõe suas necessidades de embarque e entrega à área de logística, que forçadamente transfere o risco para o transportador, já que a área de seguros da empresa não pode garantir a cobertura da carga nestas condições e a gerenciadora de riscos por sua vez, também transfere a responsabilidade do transporte fora dos parâmetros convencionados para o transportador.

Se o transportador também tiver sua própria operação de gerenciamento de risco, nada muda, já que a carga vai sair de qualquer maneira por força de contrato com o embarcador.

Durante a operação de transporte, quando houver o acompanhamento do espelhamento do sinal de monitoramento e ambas as gerenciadoras derem suas orientações e autorizações em todos os aspectos do percurso, estas ocorrerão de forma totalmente antagônica, pois a gerenciadora de risco do embarcador fará todo o possível para culpar o motorista de qualquer problema que ocorra, transferindo o ônus da perda ao transportador, enquanto que o gerenciamento de risco deste último, tentará a todo custo que a carga chegue intacta ao destino, sabedores que a área de seguros do embarcador não arcará com possíveis perdas.

E onde fica a área de segurança do embarcador neste imbróglio todo? De mãos atadas, endossando a gerenciadora de risco contratada, usando o Plano de Gerenciamento de Riscos assinado por todas as partes e o relatório da reguladora de sinistro para forçar a responsabilização do transportador em caso de sinistro, já que a área de transporte quando fez o contrato com a transportadora, incluiu o plano como parte integrante do mesmo, ou seja, fazem um grande jogo de empurra.

O embarcador é conhecedor destes fatos, mas endossa a área comercial que tem primazia neste processo, gerando um contrassenso absurdo, já que de nada adiantará à área comercial não conseguir entregar a carga no cliente em razão de um sinistro que ocorreu justamente por não seguir as premissas do Plano de Gerenciamento de Risco, que quando foi desenhado, tentou atender a todos os atores deste mecanismo.

Todos têm a perder, mas este processo vicioso só se rompe quando a frequência dos sinistros provoca a saída para fora da curva das perdas aceitas pela empresa.

Parece lógico que a Inteligência Estratégica não passou nem perto disto tudo, quando de fato, deveria ser a ferramenta adotada por todas as áreas do negócio, inclusive seus parceiros, pois todos são interdependentes neste processo.

O exemplo dado é real, e apesar de acontecer principalmente em grandes empresas em decorrência dos grandes volumes transportados, bem como, da suposta pressão da concorrência e exigência do mercado, as perdas são proporcionalmente maiores.

Podemos inferir que a Inteligência Estratégica deve atuar como ferramenta integrante de todos os processos das empresas e não isoladamente como mais uma área da empresa, que só contribui para o Planejamento Estratégico Corporativo anual.

É fácil imaginarmos sua ampla aplicação quando nos lembramos dos inúmeros documentos regulatórios que são processados internamente nas empresas, onde se supõe que tudo foi previsto e calculado, mas os mesmos vão parar no fundo das gavetas ou se perdem entre tantos outros arquivos no sistema computacional.

Não basta planejar, pois são infinitas as variáveis que influenciarão as necessidades de adaptações e correções em todos os processos do negócio de uma empresa durante sua evolução.

Não devemos pensar em Inteligência de Processos visando criar controles alternativos para corrigir não conformidades quando surgem os problemas e normalmente executada por terceiros, mas sim, de uma cultura interna permanente de análise do ambiente de negócios e avaliação de riscos, permitindo muito maior rapidez na identificação, adaptação e/ou correção dos problemas que possam potencializar a concretização de ameaças antes que se tornem endêmicas no sistema empresa.

Uma consultoria externa pode ajudar as áreas chaves da empresa a desenvolverem estes princípios até que amadureçam e se consolidem, formando líderes que possam fortalecer a cultura adquirida ao longo do tempo.

SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE SEGURANÇA PÚBLICA, realizado no dia 19 de outubro em São Paulo20161019_093501. Na foto da esquerda para a direita: Fábio Caruso – Diretor do Jornal da Segurança, Cel. PM Ricardo Gambaroni – Comandante Geral da Polícia Militar do Estado de São Paulo, Ten. Cel. Eduardo de Oliveira Fernandes – Chefe do Departamento de Inteligência de Segurança Pública da PMSP.

A crise energética na qual estamos nos aproximando em grande velocidade causará profundos danos à economia e não terá rápida solução. Com intervenção e populismo o governo federal elabora caóticas políticas públicas manipulando investimentos e sustentando preços de insumos artificialmente tentando controlar a inflação e escondendo da população brasileira os desmazelos de gestão. Esta total e abrangente irresponsabilidade não tem saída fácil, principalmente se entendermos que o mundo também passa por grandes instabilidades políticas e econômicas, promovendo emblemáticas reações sociais em todo o globo. Internas ou externas, as origens destes problemas estão entrelaçadas na medida em que a geopolítica avança sobre todas as nações. Mas o fato é que nossos problemas de infraestrutura, principalmente do setor energético, dependem de vultosos recursos financeiros e grande planejamento. Planejamentos e recursos que agora dependem de um terceiro fator que se esgotou, o tempo. A crise está à nossa porta e tudo indica que infelizmente não podemos esperar melhoras antes que se aprofunde ainda mais. As consequências da falta de energia elétrica e de água, tanto para as empresas como para as pessoas em geral, desencadearão problemas recorrentes e concomitantes, pois toda a sociedade será afetada por medidas restritivas de acesso a estes recursos e também da produção de insumos básicos da indústria como do campo. O cenário negativo em vista exige conscientização e planejamento detalhado por todos os envolvidos nas operações de segurança patrimonial e empresarial. Se as interrupções de água e energia elétrica forem programadas e seletivas o nível de exigência do planejamento será baseado nesta nova realidade, mas se as mesmas forem inesperadas e inconsistentes a flexibilidade necessária ampliará os fatores de riscos. Sabendo-se os dias e horários das interrupções a segurança poderá criar “checklist’s” pensados nas características de cada operação, mas paradas súbitas potencializam a má intenção na produção e em todas as operações que dependem de sistemas automatizados, que passarão a ser realizados manualmente. A experiência demonstra que as crises financeiras também proporcionam o aumento de fraudes e desvios de conduta. Se considerarmos que nesta situação muitos dos controles antes informatizados passam a ser manuais, o risco de erros e problemas de conciliação de resultados aumenta exponencialmente, inclusive retardando o tempo de detecção de não conformidades, dificultando futuras investigações. Os sistemas eletrônicos de segurança são vulneráveis na medida em que os equipamentos estejam ou não operando em linhas de energia com “no break” e/ou geradores, preferencialmente estabilizadas e bem aterradas, pois idas e vindas de energia costumam causar grandes variações de tensões, danificando assim seus componentes mais sensíveis.  É comum que câmeras estejam energizadas enquanto catracas, torniquetes, cancelas e sistemas de cadastramento eletrônico não, exigindo a presença de recursos humanos atuando nestes locais de acesso com planilhas. Apesar do Ministério do Trabalho exigir controle de ponto eletrônico, a alimentação destes sistemas por vezes não garante o funcionamento pelo tempo necessário ao registro dos dados. Carregadores de rádios “HT” e canetas de ponto para rondas dos vigilantes também podem ser prejudicados. As emissões de crachás manualmente podem não atender aos requisitos de controle exigidos para operações em áreas sensíveis, podendo exigir acompanhamento individual do visitante. São muitos os fatores de riscos operacionais para os processos produtivos, que também podem exigir a atenção da segurança. Matérias primas, produtos acabados, ferramentaria, peças de reposição e componentes da linha de produção em trânsito interno são passíveis de descontrole e desvios. Produtos que supostamente não foram terminados durante a interrupção da produção podem ser contabilizados como perdas e encaminhados para áreas de “scrap” para resgate posterior de funcionários atuando em conluio. A falta de luz também contribuir para pequenos furtos e acessos desautorizados em áreas que exigem atenção. Se a crise perdurar e demissões se tornarem comuns, muitos funcionários remanescentes podem se sentir encurralados pela pressão da situação e racionalizarem seus instintos para compensações que possam garantir possíveis perdas futuras, através destes furtos e desvios. Greves, sabotagens e danos materiais podem tomar forma em algum momento como retaliação às demissões e reduções das jornadas de trabalho, férias forçadas e outras medidas de economia nas empresas. Ainda, não podemos minimizar os múltiplos fatores de riscos oriundos da insatisfação e insegurança pessoal dos colaboradores potencializados pelo possível desabastecimento de alimentos e produtos básicos, problemas com transporte público e atendimento na rede pública de saúde, falta de combustíveis e inflação generalizada e até questões de limpeza pessoal e de roupas, dificultando a manutenção de um clima positivo nas relações pessoais e de trabalho. O cenário é difícil e duradouro do ponto de vista do gerenciamento de crises, pois já estamos vivenciando o estágio de pré-crise, que deverá evoluir, se instalar e ser administrado em sua essência para só depois ser diluído em ações de restabelecimento da normalidade. Esta perspectiva coloca muitos setores da economia de joelhos, já que nossas dificuldades internas podem ser somadas às externas e estender desgraçadamente a duração e os impactos deste cenário. Vamos torcer para que a política democrática deste país sobreviva aos impulsos socialistas advindos de momentos tão difíceis como estes e que costumam acompanhar historicamente as crises nacionais!

Os brasileiros convivem com índices de violência jamais vistos que podem ser comparados à algumas guerras, mais ainda, temos vivenciado atos coordenados de terrorismo doméstico praticado pelo crime organizado e até mesmo por autointitulados movimentos sociais. O terrorismo não só e simplesmente seifa vidas, mas interrompe as atividades comuns do cidadão e do Estado, principalmente gerando terror pela exposição da incapacidade e fragilidade do Estado em garantir a segurança e a ordem em todos os seus níveis. Muitos quartéis militares já foram vítimas de assaltos e batalhões da Polícia Militar e Delegacias de Polícias atacadas. Policiais e servidores públicos de segurança são mortos frequentemente em atividades comuns ou em suas casas, e não somente no franco combate pela má sorte. A despeito de sabermos que grupos terroristas financiam suas atividades internacionais através de negócios ilegais em nossas terras, ainda estamos fora do circuito internacional do terrorismo. Mas até quando? E até quando estaremos a mercê do crime organizado que pratica e mantém relações com estes grupos? Para os palpiteiros de plantão e os sabotadores da nação brasileira, tudo isto é mera especulação. Contudo nossa realidade é grave e precisa de pulso forte da sociedade também. Não podemos esperar que o Estado suprima tudo. A segurança privada brasileira é maior que muitos exércitos pelo mundo e precisa de conscientização de seu papel na luta efetiva contra o crime. Individualmente cada segurança privado deveria ser um observador treinado e atento, com capacidade de reação coordenada com seus pares e com as forças de segurança pública se necessário. Para quem estiver estranhando este texto, pedimos para que analise o que acontece na prática em uma situação de alto risco e caos urbano. Não são os policiais de rua a serem os primeiros a enfrentarem a situação antes mesmo da chegada dos grupos especiais de apoio? Porque o segurança privado não pode fazer o mesmo dentro de suas áreas de domínio? Muitos pensam que sim, mas não é isto que vemos na prática. Infelizmente a quantidade de vigilantes que morrem ou entregam suas armas logo que a ação criminosa acontece é infinitamente maior onde aqueles em que reagem adequadamente e debelam os criminosos. Para os críticos, podemos afirmar que a formação técnica do vigilante ainda precisa de muito aprimoramento e investimento. Não queremos discutir neste momento questões históricas, de mercado, de legislação ou o quer que seja sobre o porquê desta situação, mas sim olharmos para frente, para um futuro que já chegou e muitos não aceitam. Entendemos que a segurança privada tem seletividade e certo aprimoramento em operações consideradas de alto risco como o transporte de valores e a proteção executiva. Mas também sabemos que as empresas de valores investem em treinamentos de aperfeiçoamento e até os contratantes financiam cursos particulares até no exterior para suas equipes fixas de proteção executiva. Estes dois tipos de profissionais ganham mais que o vigilante comum que não pode gastar em seu desenvolvimento pessoal. Podemos considerar que muitas operações de segurança são de baixo risco, mas se considerarmos que muitas instalações protegidas por segurança privada são de serviços críticos, como de energia, telefonia, água, saúde, bancário, aeroportuários, portuários, entre outros, sem mencionarmos as cadeias produtivas e alimentar privadas, todos ficaríamos muito incomodados se estas estruturas fossem deliberadamente atacadas. Por si só estas necessidades já justificam um treinamento mais forte para que estes homens possam desempenhar seus papéis. Posso garantir que a maioria dos contratantes não dormem tranquilos somente por terem contratado seguranças privados, e convenhamos que no momento atual esperar que o Estado reforce a segurança em caso de ameaças à estas instalações de risco é pedir muito. Neste sentido a mensagem é clara, precisamos incentivar maiores investimentos nos treinamentos dos vigilantes e demonstrar o diferencial destes homens em caso de extrema necessidade. O recente atentado em Reims na França, onde doze pessoas, incluindo dois policiais, foram mortos por extremistas islâmicos, demonstra que a vulnerabilidade existia e a ameaça não foi tratada devidamente, pois todos os cartunistas no mundo que fizeram charges sobre o Islã estão jurados de morte. Possivelmente se o jornal tivesse providenciado seguranças capacitados para tal ameaça o resultado teria sido diferente. Neste ponto a discussão não tem fim, pois outros meios poderiam ser utilizados no atentado, mas fica claro que em todos os lugares do mundo e por aqui não é diferente, a segurança privada é subestimada na maioria dos casos. Para reverter este quadro e colocarmos nossos vigilantes em um nível superior de pronta resposta basta acreditarmos que os investimentos valem a pena e que a partir disto, o mercado, as empresas contratantes e a própria segurança pública terão outro olhar para esta poderosa força do bem.

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