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Archive for junho \16\America/Sao_Paulo 2011

Psicólogo especializado indica quais atitudes ajudam a superar episódios traumáticos.

iG São Paulo | 06/06/2011 10:50

Julio Peres é psicológo e autor do livro Trauma e Superação. Em seu consultório e na capacitação de profissionais de saúde, o especialista consegue elencar quais são as atitudes que ajudam as pessoas a superarem os traumas. A seguir, veja as principais:

1) Confiar no bem. Quem acredita que o futuro trará conforto e viverá melhor o presente. Quando se descobre a importância de seguir adiante, o trauma perde a força.

2) Buscar conforto na religiosidade, respeitando crenças individuais, pode aliviar o sofrimento. Estudos mostram que quem tem uma boa base religiosa geralmente consegue minimizar a dor.

3) Criar alianças positivas com a dificuldade, buscando o aprendizado que a experiência dolorosa pode trazer. Sínteses positivas predispõem e favorecem a superação psicológica.

4) Gerar novos objetivos de vida. Engajar-se em um novo projeto e tornar a própria experiência um veículo de propagação do bem tornam mais fácil superar o trauma.

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Tem-se dito que a velocidade das mudanças nas empresas não pode ser menor que as mudanças dos mercados, criando necessidades contínuas de adequação com grande rapidez e abrangência, com o risco de perderem o market share duramente
conquistados. Neste cenário altamente competitivo, fica evidenciada de forma clara a importância do uso de ferramentas robustas de gestão pelas empresas, fortalecendo o conceito de Business Intelligence. Inevitavelmente, para suplício de todos nós que
já estamos com todo o nosso tempo comprometido, convivemos com todas as áreas em nossas empresas o momento da elaboração do Planejamento Estratégico de Área, do Plano Operacional e da Pré-Diretriz Orçamentária para o próximo ano, que deve refletir precisamente o Planejamento Estratégico Corporativo espelhado no BSC – Balanced Scorecard. Estes procedimentos internos nos auxiliam a manter o alinhamento de nossas ações aos interesses da empresa, bem como orientar os ajustes necessários sem perdermos o foco inicial. Estas ações administrativas para terem o resultado esperado devem ser precedidas por uma tarefa que se torna um grande desafio para as empresas onde as mudanças são constantes e cada vez mais rápidas – a elaboração da descrição
de todos os processos e competências das áreas. Sem isso, “ruídos” vão ser constantes entre as áreas em decorrência da interferência gerada pela intrusão de umas nas searas das outras, pois nos processos de mudanças, cada vez mais, as competências acabam por se confundir. Quando temos os processos formalmente descritos, fica fácil a visualização e o entendimento por todos
de onde e em que momento a outra área irá intervir, sem com isso trazer o constrangimento de uma “intromissão”. Com as mudanças, novas competências serão necessárias e novos processos serão criados e/ou revisados. Seguindo este ritual, conseguiremos mais efetividade na cooperação necessária para enfrentarmos as mudanças de clima organizacional, geradas pelas novas contratações e pelas equipes multidisciplinares formadas para o cumprimento das novas tarefas. A missão da segurança é extensa e complexa, por termos muitos clientes internos diferentes, exigindo diferentes tipos de atuação. A gestão moderna da
segurança exige a integração máxima com as outras áreas da empresa, abrangendo responsabilidades compartilhadas que vão desde a contratação de pessoas até a demissão; da guarda de bens ao monitoramento de materiais controlados; do apoio às ações de inteligência competitiva até a proteção da informação; da garantia das condições de produção até a segurança das pessoas; da continuidade das operações logísticas até a comercialização dos produtos ou serviços da empresa; do planejamento das ações
contingenciais até o suporte às emergências, só como exemplos macros. Chegando até aqui, podemos avançar para o Plano de Continuidade de Negócios que, apesar de normalmente não sermos convidados para as discussões sobre os riscos financeiros, jurídicos, de responsabilidade civil ou de dano à imagem da empresa, sabemos que em qualquer crise seremos chamados para dar resguardo aos efeitos colaterais oriundos desses. Devido à complexidade e os riscos envolvidos nos assuntos contingenciais e de continuidade de negócios, é justificada a criação de Comitês específicos para garantir a dinâmica das soluções pelo envolvimento
dos responsáveis de todas as áreas. A única forma de conseguirmos executar bem a nossa missão é através do apoio da alta administração, traduzido na aprovação e disseminação de políticas consistentes, em recursos adequados e também pela comunicação clara dos limites de abrangência de nossa atuação, criando, assim, uma cultura definitiva da única segurança que deve prevalecer, a preventiva. Mas para que isso aconteça, é fundamental que consigamos demonstrar claramente os indicadores de segurança que servirão como base para uma bem montada planilha de custos e um cronograma de trabalho coerente. Este é o nosso desafio, pois sem estes demonstrativos a alta gestão se fiará somente pelos dados das outras áreas, renegando sempre a segurança para um segundo plano. A comunicação de nossas necessidades em uma linguagem empresarial clara, explicitando quais são as prioridades e como serão executadas já perfaz metade do caminho. Novas histórias, velhos problemas!

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Os indicadores de delitos corporativos estão mais altos do que nunca e, apesar de entendermos que as empresas estão mais preparadas para detectá-los que no passado, é fato que aumentaram muito. Nos últimos três anos, notícias vindas do mundo inteiro têm atestado uma forte tendência do aumento de fraudes e outros delitos cometidos principalmente pelos chamados “insiders”, colaboradores e contratados que estão dentro das empresas conspirando para explorar as suas vulnerabilidades. Além do desafio de melhorarmos os controles para detectarmos os delitos em tempo de impedirmos os agressores de desaparecerem com o resultado de suas ações delituosas, é fundamental identificarmos se agiram sozinhos ou tiveram apoio de outras pessoas. Se “fecharmos o caso” pelo simples fato de um controle ter apontado uma “não conformidade” e apontar um responsável óbvio, nunca teremos certeza se pegamos a cabeça ou o rabo do dragão. Será que este agressor aprendeu com outro, foi uma vulnerabilidade explorada pela oportunidade ou usou vários recursos humanos para conseguir seu trunfo. Se foi o caso do delito não poder ter sido  realizado por uma única pessoa, nosso suspeito número um teria manipulado outras pessoas, por conhecer as vulnerabilidades do processo, sem que as mesmas soubessem que o estavam ajudando ou, algumas participaram através de facilitações camufladas por
negligência ou erro, e sendo assim, quais delas? Não são respostas fáceis e uma investigação mal planejada pode colocar a imagem da empresa em risco, gerar riscos legais ou ainda, criar instabilidade e perda de rendimento na área atingida. Não podemos esquecer que as pessoas são afetadas diretamente quando suspeitas começam a rondar a área em que trabalham e que têm amigos ou laços em comum nelas. A empresa é um organismo vivo que responde imediatamente às instabilidades emocionais das pessoas que a habitam, muitas delas muito mais tempo dentro delas do que em suas próprias casas. As implicações são inevitáveis, a pressão para um resultado aceitável é grande e normalmente o tempo é curto. Nesta hora, a incerteza do problema atual, somada com frustrações que tenham origem em outras investigações mal sucedidas no passado, faz com que o peso da responsabilidade seja um grande fardo. Acusar injustamente uma pessoa é desastroso, mas não conseguir evidências para formar a convicção necessária para uma recomendação administrativa é inaceitável na maioria das vezes. Eis o dilema. Como evitar as armadilhas de uma investigação vazia? Entender bem as características do delito é fundamental para que possamos identificar as vulnerabilidades que foram exploradas. O maior erro que o investigador pode cometer é começar a investigação com uma ideia pré-concebida e não investigar, mas sim, coletar informações de forma a preencher as lacunas que faltam para justificar a pré-concepção inicial. É claro que uma hipótese inicial deve ser considerada, mas ela deve ser uma evolução natural da coleta de informações, que deve ser feita através de documentos, da cena do delito, das pessoas e da observação sobre o desenvolvimento dos processos na área afetada. A partir daí, as “peças” vão se encaixando e as evidências definirão o contorno da primeira hipótese viável. Não podemos cometer o segundo maior dos erros também, que é coletar dados sem um planejamento inicial, pois isto criará muitas dúvidas de como “tratar” as informações. A coleta de informações sem direção cria um excesso de dados, que em algum momento se tornará um pesadelo, pois não fará sentido em decorrência de não se encaixarem em uma hipótese consistente. Neste contexto, o investigador começará a se agarrar a palites ou conjecturas pouco prováveis, tentando dar sentido ás dúvidas principais da investigação. O investigador experiente terá cautela com a expectativa inicial dos “clientes internos” que normalmente já apresentam os dados do delito como fatos contundentes, tentando dar um direcionamento à investigação. Isto acontece porque estas pessoas são leigas quanto ao processo investigativo e acabam por usar filtros pessoais que são negativos ao trabalho do investigador. Ceder a pressão, não conseguir ganhar tempo para fazer uma boa coleta de dados entrevistando as pessoas suspeitas ou que possam alimentar o processo com dados confiáveis necessários para referência quando começarmos a receber mentiras como testemunho, é o terceiro maior erro. O investigador deve ser fiel ao processo investigativo, que por sua vez, deve ser lógico e simples. As investigações devem ser conduzidas em fases planejadas para evitarmos perdermos a direção, gerando custos e aumentando os riscos potenciais do processo investigativo.

 

 

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A vigilância aeroportuária nos EUA e no exterior está sob maior cuidado desde o último dia de Natal, quando um nigeriano foi
preso com explosivos num voo Amsterdã-Detroit. Mesmo depois que o próprio pai, um abastado banqueiro e ex-ministro em
seu país, denunciou à CIA as intenções radicais de seu filho, Umar Farouk Abdulmutallab, de 23 anos, não foi impedido e embarcou na Holanda em um voo da Northwest Airlines. O atentado falhou, mas a situação provocou grande repercussão na administração Obama, gerando uma crise que culminou inclusive, com declarações negativas contra os serviços de inteligência feitas pelo próprio presidente americano. A falha dos serviços de inteligência fez com que Obama indicasse o general da reserva do Exército Robert Harding para dirigir a Administração da Segurança nos Transportes, depois que seu primeiro escolhido, Erroll Southers, desistiu após ser questionado pela oposição republicana sobre se tentaria sindicalizar a força de trabalho que faz as revistas de passageiros e bagagens em aeroportos do país. Harding já foi adjunto do chefe de inteligência do Exército e diretor de operações da Agência de Inteligência da Defesa, sua nomeação acontece num momento de elevada preocupação com sequestros e explosões de aviões, enquanto paira a dúvida sobre os problemas para reforçar a segurança e as medidas de revistas nos aeroportos. Temos assistido nos últimos anos a um aumento significativo de recursos tecnológicos e humanos nos aeroportos internacionais em todo o mundo, mas problemas como do excesso de terceirização de pessoal e dos controles necessários pelas agências governamentais são tremendos desafios, a questão não é simples e as soluções não serão rápidas. Não é de hoje que temos notícias sobre as dificuldades que os serviços de inteligência e de segurança americanos têm para se comunicar e sincronizar suas ações. Conforme a pressão
política aumenta para que se consigam resultados cada vez maiores, esta falta de afinidade gera cada vez mais problemas para os usuários de transporte aéreo em todo mundo, pois sempre estamos todos interconectados de alguma forma. Esta situação afeta diretamente todos os “globetrotters” executivos que passam grande parte do tempo em aeroportos e dentro dos aviões, que acabam enfrentando tanto riscos internos nos aeroportos, como riscos externos quando desembarcam e se dirigem a seus destinos de negócios. Transtornos como atrasos, fiscalizações múltiplas de documentos pessoais e de embarque, revistas pessoais e de bagagens, restrições de bagagem, extravios de bagagens, paralisações ou impedimentos de embarques gerados por ameaças e inspeções emergenciais podem se tornar rotina. Mas os riscos externos, gerados pela ação de quadrilhas internacionais e o crime organizado podem ser muito mais elevados pelo simples equacionamento das probabilidades. É muito mais provável que aconteça um problema com a bagagem ou um assalto na rua do que um atentado terrorista. E por mais incrível que pareça, por vivermos em um país reconhecidamente violento pelos padrões internacionais, quando nossos executivos viajam ao exterior simplesmente entram em um estado de espírito mais relaxado quanto a sua própria segurança. O visitante estrangeiro quando chega a um país conhecido por aplicar rigorosamente as leis, somadas a grande visibilidade do aparato de repressão e controle interno, vive uma falsa percepção de segurança que o transforma em uma vítima potencial. Mesmo executivos acostumados a utilizar serviços de escolta pessoal, carros blindados e agendas de trabalho controladas, costumam dispensar estes cuidados quando visitam países mais desenvolvidos que os nosso, mas o crime não para nas fronteiras e são comuns a todos os povos. Em razão de a mídia internacional dar grande cobertura aos riscos de terrorismo e atentados, os viajantes associam estes riscos facilmente em seus subconscientes, contudo se esquecem de ler as notícias de crimes comuns nos jornais dos países que estarão visitando. Executivos considerados alvos de coleta de informações são abordados em aeroportos, restaurantes, bares, aviões e em qualquer lugar que
possa ser uma vantagem aos competidores. Da mesma forma, principalmente os que recebem regalias de acesso diferenciado nos aeroportos, têm suas bagagens usadas para trazer drogas, armas e bens de alto valor roubados, são usados como “mulas” sem que o saibam. Nestes casos, uma abordagem ao executivo fora do aeroporto, visando recuperar o produto do tráfico é muito perigosa para o mesmo e difícil de ser contida. Roubo de notebooks, passaportes e dinheiro são comuns e acontecem em todos os países em razão da criminalidade local e da atuação de grupos estrangeiros especializados em visitantes estrangeiros, principalmente executivos. O tráfico de pessoas, roubos de órgãos, prostituição e roubo de identidade são crimes muito conhecidos e monitorados pelas autoridades internacionais, mas de difícil atuação em decorrência dos alvos serem escolhidos aleatoriamente na maioria das vezes. Nossa conduta pessoal dita as condições para não nos tornarmos vítimas, não devemos colocar nas mãos das autoridades locais esta responsabilidade. Nosso comportamento atento e preventivo fará toda a diferença na hora de sermos observados e escolhidos como alvos.

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RECRUTAMENTO?

– Olá, muito obrigado por ter vindo. – diz a atraente e sorridente headhunter ao alvo. – Boa tarde. – diz o desconfiado recém
contratado de uma grande multinacional. – Por favor, queira se sentar. Você me acompanha em um café? – tentando quebrar o gelo. – Sim, é claro, aceito sim. – tentando evitar olhar diretamente para a linda recrutadora. – Desculpe-nos pela insistência, mas não poderíamos deixar de fazer a proposta de nosso cliente para você, mesmo sabendo que acabou de ingressar em outra companhia. Tenho certeza que você vai considerar pensar no assunto pelo menos. – diz cautelosamente, mas com confiança. – De fato, não sei por que aceitei seu convite. Como você disse, eu acabei de entrar em uma grande empresa e estou muito contente com isto. Acredito que estou no meu melhor momento e acabei por ter a sorte de estar no lugar certo desta vez. – tenta parecer mais seguro e fortalecer a negociação. – É claro que sim, se não fosse assim, não o teríamos chamado. – diz a recrutadora “lendo seu currículo” e se preparando para o confronto. – Ótimo então, mas qual é a sua intenção afinal? – se arriscando a acabar com o suspense logo. –Nossa proposta é bem simples. Queremos que o sr. seja um funcionário exemplar em seu novo emprego e quando nosso cliente precisar do sr. ele vai chamá-lo para conversar sobre seu trabalho. Ou seja, você terá dois salários, um trabalho e um amigo para conversar de vez em quando. Antes que você diga alguma coisa, tenho que dizer que isto é mais comum do que parece, você não precisa se preocupar em estar traindo seu novo empregador, afinal de contas, você foi tirado de outra concorrente e entende bem que nos dias de hoje, nós não temos garantias de nada. Sei o que você esta pensando. Isto não é um teste do seu atual emprego, você pode confiar em mim. Acredite, faço isto constantemente com estrelas em ascensão como o sr. Me diga, o que acha de nossa proposta? – diz olhando fixamente e bem próximo do vulnerável alvo. Pode parecer o roteiro de um filme de espionagem, mas não é. Nos dias de hoje, a pressão social pelo sucesso e as dificuldades naturais da vida costumam fazer com que a linha que divide a ética e a moral da má conduta, esteja cada vez mais tênue. Nessa esteira, podemos afirmar que a competitividade empresarial não mede esforços para poder antecipar os movimentos dos concorrentes, conhecer suas fraquezas e seus reais recursos agora e no futuro. A franca competição entre as empresas tem sido camuflada através de práticas IC – Inteligência Competitiva ou “Benchmarking”, numa fraca tentativa de minimizar ações clássicas de espionagem. A primeira destas duas
práticas “promete” que só trabalha com fontes abertas de informação, enquanto que a segunda, “jura” que só coleta informações que o concorrente passa espontaneamente. Alguns devem estar pensando que isto é generalizar, mas então devo dizer: chega
de hipocrisia. O exemplo acima não ilustra nenhuma das duas práticas, mas nós, pobres tupiniquins, estamos sempre sendo conduzidos pelos verdadeiros donos deste jogo. Qualquer operador de contrainteligência com experiência suficiente sabe que infiltrar um agente no “coração” do inimigo é a única forma de ser informado antecipadamente das ações hostis que possa ser alvo. Afinal de contas, a “nossa” recrutadora está recrutando um espião ou “anjo da guarda”? O problema é não será possível para o anjo da guarda não informar a “rotina” do possível inimigo, ou seja, não há defesa para uma infiltração privada no mundo corporativo. Em contra partida, o recrutado que está sendo iniciado, sempre poderá ser manipulado por estas questões práticas e que poderão ou não ter respaldo em sua moral e ética pessoal. De qualquer forma, mesmo que o agente se “iluda” inicialmente com o fator “não estou fazendo nada de errado”, se o mesmo por algum motivo tiver uma crise de consciência e resolver parar de informar seu “amigo”, jamais escapará da verdadeira pressão deste, pois não poderá negar ou explicar o benefício do dinheiro recebido todo o tempo decorrido desde seu recrutamento. Este é um jogo sério e perigoso para os dois lados. Ambos os jogadores correm o risco de perder o controle da situação em decorrência das condições pessoais do agente, tanto em termos particulares como profissionais, já
que a entrada do dinheiro extra por longos períodos pode modificar o modo como este se vê no jogo. Neste caso específico, o agente pode achar que merece mais e o recrutador perder seus limites iniciais e não conseguir valorar mais as informações recebidas. Mas também pode acontecer que o agente queira desistir por já ter ganhado o suficiente e entender que já não vale mais o risco de ser
descoberto, enquanto que seu recrutador queira continuar com o fluxo de informações e não querer ceder a um “acordo”. De qualquer forma um embate ocorrerá e dificilmente ninguém sairá sem prejuízos decorrentes da insatisfação da situação. O fato é que este jogo normalmente vale o risco, se bem executado, e sempre haverá quem queira entrar nele. Cabem aos estrategistas empresariais entenderem o ambiente competitivo e se decidirem por implantar uma área de contrainteligência capaz de lidar com estas adversidades, bem como, detectar e prevenir os riscos de espionagem do negócio em que atuam. As redes sociais e seus contatos informatizados são terrenos férteis para colher informações pessoais e escolher possíveis alvos de recrutamento especial. Não podemos nos esquecer de que funcionários que mudam de empresa, mesmo que legitimamente, mas para empresas concorrentes, podem ser chamados de volta a peso de ouro com a intenção de receber os bônus das informações do concorrente, e sendo assim acabam por ser dispensados sem nenhum motivo depois de algum tempo decorrido. Esta armadilha é muito comum e acontece muito com empresas que não agem eticamente no recrutamento de funcionários dos concorrentes. E mais uma vez,
acaba saindo caro para o infeliz manipulado.

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Muitas frentes têm sido abertas no combate ao roubo de cargas, as empresas de segurança privada estão investindo cada vez mais em escoltas armadas para acompanhar os caminhões, novas gerenciadoras de risco tem surgido em todo o país e os centros logísticos estão evoluindo muito quanto aos aspectos construtivos e aos investimentos em segurança. Da mesma forma, a segurança pública criou delegacias especializadas e aparelhou melhor as Polícias Rodoviárias e ambas tem alcançado sucessivos resultados
na recuperação e interceptação das cargas roubadas. Contudo, as estatísticas demonstram que o roubo de carga ainda é um grande flagelo para a indústria brasileira, e ninguém duvida que ainda possa piorar bastante. Com a proximidade dos Jogos Olímpicos e da Copa do Mundo deveremos assistir a uma mudança na criminalidade e consequentemente de seus “modus operandi”. Podemos prever que a provável demonstração de segurança pelo Estado durante estes eventos e no intervalo entre os mesmos, incitará uma migração por parte da criminalidade. A despeito disto, nos grandes centros urbanos aonde os eventos serão realizados, pequenos
delitos, agressões, assaltos e até sequestros, devem ter suas incidências aumentadas pela presença maciça de estrangeiros e visitantes de todo o país. Mas os acessos aos grandes centros devem se tornar verdadeiros pesadelos para os criminosos pela necessidade de se aumentar os pontos de controle e fiscalização pelos órgãos policiais. Estas e outras possíveis mudanças deverão dificultar a ação de quadrilhas especializadas, que por sua vez, procurarão agir em cidades do interior ou em capitais de outros estados que estejam longe do foco preventivo do Estado. O roubo de carga com certeza estará entre as modalidades criminosas que se destacarão neste cenário. Os gestores de risco se depararão com grandes incertezas e terão dificuldades reais em conduzir suas operações em novos ambientes de risco. Todo o planejamento das transferências de carga entre os centros logísticos, e mesmo a distribuição de produtos em áreas consideradas de baixo risco até então, deve ser afetada. O gerenciamento de risco do roubo de carga se baseia principalmente em estratégias que diminuam os impactos das perdas através de variantes, como: diminuição dos volumes transportados de uma única vez; análise da influência de risco entre cargas mistas; nível de exposição pela frequência das viagens e pela incidência repetitiva dos trajetos utilizados; pelo nível das barreiras de proteção que diminuem a atratividade para os agressores pelo aumento do perigo, como escoltas e tecnologias de rastreamento, e etc. Contudo, o uso destes e outros recursos são analisados, recomendados e utilizados através da análise do risco do ambiente em que atuam. Apesar de muitas práticas serem amplamente utilizadas, todas geram custo e devem ter seus resultados avaliados constantemente, gerando a necessidade de
alternância e evolução dos mesmos. Se as operações logísticas forem surpreendidas, certamente levará um tempo até que os gerenciadores de risco atendam a estas novas necessidades de forma eficiente. Este período de tempo é decorrente da necessidade de observação e aprendizagem dos gerenciadores para conseguirem efetivar as mudanças de proteção necessárias aos bons resultados da operação. Em muitos casos, qualquer mudança precipitada na elevação do nível de segurança das cargas gerará custos inesperados e tão impactantes quanto ás próprias perdas. Sempre se leva um tempo para que se consiga um equilíbrio
ótimo entre os recursos disponíveis e os custos possíveis de serem praticados para cada tipo de carga e operação. O planejamento inicial de uma operação logística, quando é realizado com critério e sem a pressão de uma situação inesperada ou descontrolada, facilita a assertividade das medidas a serem adotadas pelo gestor de risco e agrada todas as partes envolvidas. Se podemos prever, podemos planejar. Se diz que, “Perfect Planning Prevent a Performance Poor”, ou em tradução literal, “Planejamento Perfeito Previne uma Performance Pobre”. Sabemos que não existem planejamentos perfeitos e que a “Lei dos cinco P’s” é uma utopia, mas indica o caminho da solução, pois, se os custos nos impedem de utilizarmos todas as ferramentas possíveis em tempo integral na
prevenção do roubo de carga, podemos pelo menos prever nossas contingências e prepararmos os tomadores de decisão, já que, de uma maneira ou de outra o cenário sempre muda. De tudo que conhecemos e empregamos no gerenciamento de risco do roubo de carga, me atrevo a afirmar que contratos bem feitos entre as partes envolvidas; treinamentos moldados às necessidades de cada operação; e entrevistas técnicas aplicadas em todos os envolvidos nas ocorrências e relacionados à operação, visando investigar e apurar os fatos de forma profissional e não empírica, são as melhores soluções para que se melhore o entendimento do problema e o consequente planejamento das melhores soluções. Talvez não seja fácil aceitar que embarcadores, transportadores, operadores
logísticos, gerenciadores de riscos e seguradoras estejam em lados opostos quando uma ocorrência de roubo de carga é comunicada, já que “todos são parceiros” afinal de contas, mas na prática todos “devem” e estão defendendo seus próprios interesses. É comum gerenciadoras de risco dificultar a entrega de registros que demonstrem seus erros; motoristas e ajudantes serem preparados por seus empregadores para relatarem somente as partes da ocorrência que não denunciem as falhas dos procedimentos quando são entrevistados; seguradoras fazem exigências que elevam o custo da operação e dificultam o pagamento do prêmio nas ocorrências mesmo quando todas as exigências foram cumpridas; o embarcador exige preço baixo e exige qualidade superior; etc. Enfim, acredito que o investimento no aperfeiçoamento das questões reguladoras e humanas deve ser priorizado em todas as fases dos processos logísticos para que os bons resultados sejam constantes e duradouros; o que vem de encontro com o interesse de todas as partes.

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As empresas estão finalizando este mês seus planejamentos orçamentários para o próximo ano. Nas semanas que se antecedem e precede este ritual a pressão é grande para todos os envolvidos diretos e indiretos, e se traduz em tensão emocional e desgaste físico prolongado. Quando esta fase é encerrada, todos os olhos se voltam à consolidação dos indicadores de resultados e, consequentemente para os fechamentos das metas que resultarão na PLR – participação sobre lucros e resultados – de cada um, apesar de ser distribuída um pouco mais para frente. Neste momento, o ambiente interno é um turbilhão de emoções e expectativas sobre o encerramento do que pode ter sido muito bom ou nem tanto assim, e o que virá para o próximo ano. Muitos estão focados em uma arrancada final e outros já estão planejando alguns dias de descanso merecidos. Mas este período do ano, talvez seja o de maior perigo para a perda de dados, informações, documentos e conhecimentos através dos sistemas informatizados e das pessoas, devido ao grande fluxo dos mesmos, necessários aos processos internos das empresas nesta fase de planejamento. As perdas
ocorrem principalmente por ações diretas dos concorrentes em diferentes áreas do negócio; por vazamentos voluntários e involuntários; por extravios; por erros administrativos e falhas de sistemas. O ambiente é propício às perdas em razão das pessoas estarem muito atarefadas e estressadas, consequentemente alteradas física e psicologicamente, dificultando a percepção das mesmas sobre os riscos que as cercam. Os riscos se materializam em diferentes níveis, conforme o ambiente de uma determinada área da empresa ou unidade de negócio permite. Interessante notarmos que muitas empresas realizam suas festas de final de ano dentro de suas plantas e escritórios, enquanto outras alugam espaços privados longe do ambiente de trabalho. Nestes eventos a segurança está focada na aglomeração de pessoas, penetras, estacionamento, abusos de álcool e drogas, pequenos furtos e até assédios sexuais, menos atos de espionagem e sabotagem, deixando muitas áreas da empresa sem o devido monitoramento e
proteção. Em um clima de euforia ou de tristeza, as pessoas parecem não aceitar que algumas delas podem estar fingindo e serem mal intencionadas. Infelizmente, pequenos desafetos e insatisfação com o trabalho podem funcionar como gatilhos emocionais que disparam ações irracionais, como a venda de informações ou a sabotagem através do vazamento voluntário de materiais sensíveis da empresa. Manter o moral alto do pessoal interno não é fácil, mas neste período do ano já é tarde demais para acudir os mais carentes e improdutivos. Não podemos nos esquecer dos funcionários temporários e terceirizados, estes podem ser menos notados, mas também podem fazer grandes estragos se tiverem a motivação adequada. Monitorar pessoas não é tarefa fácil, a saída é controlar os ambientes de trabalho e as infraestruturas críticas no foco informação, como: o CPD; DG de telefonia; Central de telefonia; Shafts elétricos; bem como, varreduras eletrônicas nos ambientes sensíveis e nas linhas telefônicas, não só internas, mas também nos contatos externos de escritórios de serviços, assessorias especiais e fornecedores estratégicos. Se os concorrentes
conseguiram infiltrar agentes para a coleta e busca de informação estratégica dentro da empresa, aos olhos mais experientes este pode ser o momento ideal para a identificação destes indivíduos, pois estarão sob pressão extra para conseguirem seus intentos e justificarem seus salários dobrados. Funcionários que foram recrutados enquanto trabalhavam para os concorrentes devem ser os
primeiros suspeitos, mesmo que aparentemente não mantenham trocas de emails com os antigos colegas pelo email corporativo. É muito comum que as relações pessoais se mantenham e que informações acabem vazando. Nesta situação é possível e bastante provável que o concorrente também tenha identificado esta situação e esteja monitorando estas comunicações. Se isso for comprovado, este canal de comunicação poderá ser utilizado para desinformar o concorrente sem que ambas as partes se apercebam da operação. A esta altura do campeonato o leitor pode estar pensando se isto é uma possibilidade realística, se é ético e
provavelmente quem seria responsável pelas operações de identificação de ameaças e de desinformação. A resposta não é simples, contudo podemos afirmar que a competitividade entre as grandes empresas é séria, envolve muitos riscos e que os mais  competentes contam com profissionais de contrainteligência dedicados para vencer o jogo que se apresenta. Não nos esqueçamos de que na era da globalização e das grandes incertezas, os interesses estão representados tanto pelas empresas como pelos Estados por trás delas. Estados procuram defender os interesses de suas empresas privadas que estão instaladas ou comercializando com outros países, como em muitos casos, estes mesmos Estados são os maiores acionistas destas empresas, senão os únicos. Não há dúvida de que o Brasil é um dos maiores atores no cenário global e a cada passo que este gigante dá, as atenções externas são redobradas e geram grandes riscos para nossas empresas que competem com as estrangeiras tanto no ambiente externo, como no interno. Nada melhor do que a boa e velha rotineira prevenção.

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A despeito do que temos lido nas estatísticas de segurança pública no Estado de São Paulo, onde a evolução e o nível de violência, de uma forma ou de outra, são sistematicamente adequados, de forma a atender aos índices “políticos” criminais veiculados pela mídia em geral e desta forma criando uma falsa percepção dos riscos e da atuação do Estado; o fato é que o crime está evoluindo dramaticamente em todo o país. Considerando-se que a sociedade de uma forma geral teve que assumir em muito o papel do Estado neste setor, e com certeza ainda terá muito por fazer, podemos pressupor que seria prudente que a mesma assumisse de forma veemente a proteção de sua segunda maior riqueza, ou seja, seu conhecimento, já que esperar pela ajuda do Estado seria
pedir demais. Quando falamos em conhecimento, deve ficar claro que o conhecimento intrínseco ao negócio das empresas e ao mercado em que atua são de valor estratégico indiscutível para a sobrevivência das empresas e do Estado em última instância. Assim sendo, podemos constatar que as empresas estão, de uma forma muito mais clara, sensíveis ao gerenciamento,
armazenamento e difusão controlada tentando proteger este ativo tão volátil. Esta preocupação tem aparecido há algum tempo em todas as pesquisas corporativas voltadas às principais ações estratégias corporativas ano após ano, em todos os setores de negócios, mas apesar de toda a evolução dos recursos empregados em TI, podemos identificar uma evolução muito grande das fraudes nas empresas e um acompanhamento deste risco teoricamente consistente pelas mesmas. Ou seja, podemos afirmar que a situação se torna cada vez mais séria, pois, risco conhecido é risco assumido, e as empresas estão sim minimizando seus prejuízos, mas ainda de forma ineficaz. Esta constatação vem acompanhada do conhecimento necessário ao trabalho e ao relacionamento profissional entre seus protagonistas mais atuantes, são eles: os próprios funcionários; terceiros; temporários; fornecedores; parceiros comerciais; clientes e até visitantes. Apesar das empresas não gostarem de tocar neste assunto, sabemos que o problema tem raízes muito profundas e difíceis de resolver, já que inerentemente esse tem as pessoas como sua origem primária. Os chamados riscos sociais são hoje uma praga dentro das organizações por diversos motivos. Vamos abordar alguns aspectos nos quais identificamos a possibilidade mais imediata de atuação pelas organizações. É estarrecedora a constatação da aparente falta de estratégia aparente nas contratações de pessoas pelo mercado de trabalho em geral. As empresas estão contratando pessoas com perfis de “super
homem” e pagando salários baixos para cargos em que a competência é muito superior ao rótulo que estão dando, quando pior, estão terceirizando serviços críticos sem ter os controles adequados ou mesmo clausulas contratuais que possam garantir um investimento garantido destas terceirizações. Enquanto as sociedades vão evoluindo muito rapidamente, as pessoas que estão a mais tempo no mercado de trabalho não estão se adaptando como deveriam a estas mudanças, valorizando aspectos que a nova geração não compreende da mesma forma, gerando relações pessoais e corporativas que são altamente influenciáveis por estas percepções de valores. Para ser mais claro, os valores das pessoas estão se modificando conforme a sociedade está impondo seu ritmo e cobrança social às mesmas, elas estão dizendo – está bem, mas quero mais. Curiosamente, podemos ver pessoas em áreas teoricamente de pouca responsabilidade ganhando mais por produzirem mais, em detrimento de outras que tem atuação exemplar em áreas de grande responsabilidade, mas que as empresas não entendem o valor deste trabalho por não poderem mensurar adequadamente as perdas geradas pela falta delas, isto gera inadvertidamente muita insatisfação, e onde temos falta de reconhecimento pessoal podemos esperar que elas busquem possivelmente suas recompensas de outras formas. Podemos estar dando a impressão que o problema é gerado dentro das empresas e não na sociedade de forma geral, mas as empresas representam um pequeno universo desta mesma sociedade, na verdade, é um ciclo difícil de distinguir suas fronteiras. Esta situação cria uma fórmula explosiva de relações dentro e fora das empresas, já que se propaga em cadeia para todos os vetores de relacionamento dados à velocidade de percepção e necessidade de se adequar às mudanças do ambiente. Se acharem que estamos indo muito
longe, pensem em que os motiva hoje e o que os motivava há alguns anos apenas. Nossos valores não mudam tanto podemos indagar, mas nossas necessidades sim. Mesmo que não mudemos nossa escala de valores morais, a escala de valores materiais
está mais extensa do que nunca pela própria exigência da sociedade em que vivemos. Afinal de contas nós merecemos, não é? Talvez não! Na evolução da sociedade podemos identificar a mudança de hábitos e costumes, mas não é explicado para ninguém que toda mudança gera resistência, e desta só sobrevivem aqueles que se adaptam muito rápido a elas, ou seja, aqueles que não questionam muito e passam a se comportar da forma esperada. Quem nunca se sentiu ameaçado no trabalho? Mas será que nossos valores são respeitados nesta hora? Qual é a ética corporativa, o modelo de gestão ou a transparência esperada? Podemos deduzir que aqueles que se adaptam tão rapidamente quanto esperado, em algum momento podem querer cobrar um bônus de compensação, e aí começam nossos problemas. Esta perspectiva negativa se dá pelo simples fato de lidarmos com humanos, que estão, em sua maioria, se adaptando constantemente às pressões do cotidiano e que não se dão conta de como são afetadas. A condição de autocrítica nem sempre é muito favorável, e, se é praticada, pode muito bem nos colocar em choque mais uma vez pelo fato de não termos possibilidades de mudanças no momento em que precisamos. Esta constatação pode gerar uma espiral negativa de sentimentos que podem levar o indivíduo a questionar de fato sua participação e presença na empresa. Temos visto algumas ações de Gestão do Comportamento, principalmente, nas questões de segurança do trabalho e da informação, esta última sempre promovida pelo pessoal de TI, que, muitas vezes, não passam de campanhas repetitivas com seu modelo já exaurido. Gestão do Comportamento é mais abrangente do que isto, mas para se colocar em prática um programa eficiente é necessário que a empresa esteja com a “casa em ordem”, ou seja, seu RH seja de fato atuante; que as políticas internas sejam adequadas ao ambiente de negócio; que exista um código de ética enraizado e consciente para os colaboradores, bem como, que não só a imagem, mas a reputação da empresa seja fortemente reconhecida como positiva pelo público interno como externo. “Gestão de Inteligência do
Comportamento” é o caminho para fechar o ciclo intrinsecamente relacionado na Proteção do Conhecimento, Segurança da Informação, Gestão do Conhecimento e Gestão do Comportamento, pois acredito que nenhum destes programas seria eficiente ou sobreviveria independentemente. O papel da “Gestão de Inteligência do Comportamento” seria focado no recrutamento, seleção,
contratação, integração, acompanhamento e desligamento de colaboradores, já que o conceito de “inteligência” fortaleceria as ações preventivas internas no que tange o conhecimento dos indivíduos e suas possíveis implicações para os negócios da empresa. Esta medida é diferenciada do que já faz o RH ou os serviços terceirizados de recrutamento e seleção já que a idéia é traçar um perfil mais profundo do indivíduo, entendendo pelo menos em parte o que o motiva e o que ele esconde, às vezes dele mesmo. Explico, as pessoas muitas vezes não conhecem muito bem seus “fantasmas” internos até que se deparam com uma situação verdadeiramente adversa. Somente neste momento e a partir daí é que um turbilhão de emoções se afloram colocando em cheque tudo aquilo que ele acreditava ou esperava acontecer em sua vida ou em seu trabalho. Estas emoções não vão colocar a maioria das pessoas em conflito existencial é claro, mas podem ficar a “flor da pele” condicionando o indivíduo de forma a não avaliar bem suas opções futuras. Este nível de suscetibilidade vai se diferenciar de indivíduo para indivíduo dependendo de muitas variáveis, mas o que temos que entender é que mudanças acontecem e nem sempre para melhor, e o ambiente corporativo é que vai influenciar negativamente ou não este indivíduo, ou seja, se a empresa não tem uma conduta ética adequada e se os exemplos dos colegas em volta demonstram total descomprometi mento e/ou uma sensação de impunidade, se houver uma oportunidade de compensação, esse poderá achar que a merece independentemente dos meios utilizados. É importante salientar que a compensação buscada poderá ser de ordem financeira ou psicológica, dependendo da oportunidade ou da motivação do indivíduo. Estas constatações são
decorrentes de muitas entrevistas focadas em fraudes e não fazem parte de nenhum manual de psicologia, mas que nos fizeram ter a necessidade de atingir um alto nível de sensibilidade para ter a percepção correta dos fatos, uma vez que na investigação buscamos não somente identificar os agressores, mas também entender como a fraude foi feita e o que originou esta possibilidade. Assim sendo, acreditamos que entrevistas de seleção e contratação podem agregar grande valor ao negócio da empresa, mas para isto é preciso ter entrevistadores bem preparados, já que estes não poderão ofender o entrevistado fazendo juízo de suas declarações, ou mesmo criar um ambiente que por mais que se esforcem para mantê-lo amigável, fique aquela sensação de mal entendido ou de falsas intenções. O entrevistador preparado deverá fazer uma pesquisa prévia completa do futuro entrevistado, criando condições para formular perguntas que o conduza a expor naturalmente seus sentimentos mais profundos. Isto poderá ser conseguido através de citação de casos, exemplos ou identificação pessoal entre o entrevistado e o entrevistador pela condução inteligente e oportuna das perguntas preparadas. Perguntas de oportunidade podem e devem ser utilizadas, mas não se pode descuidar da questão de julgamento implícito nas mesmas, o bom senso deve preponderar. A experiência do entrevistador e um
questionamento bem elaborado pode identificar diversas características do indivíduo, qualificando-o e lhe atribuindo um conceito de aceitabilidade para diversas áreas ou cargos, sendo mais eficaz que muitos testes práticos atualmente em voga. Não desqualificamos estes testes, mas acreditamos que apesar dos possíveis erros humanos inerentes ao trabalho do entrevistador, este poderá dar um juízo de valor muito mais preciso que qualquer outro método, sugerimos então, que outros testes sejam feitos como
suporte, mas; posteriormente a fim de não influenciar o julgamento do entrevistador. Podemos entender facilmente os benefícios de se aplicar a “inteligência do comportamento” no recrutamento, seleção, contratação, integração, e desligamento de colaboradores, mas como fazer o acompanhamento do comportamento e suscetibilidade destes indivíduos? Pequenas impressões pessoais podem significar muito e também podem nos conduzir a erros dramáticos, o que vale a pena fazer é: registrar as atitudes e declarações do “alvo” ou comentários de colegas. As atitudes e declarações devem ser colhidas em reuniões de trabalho da área e de grupos de trabalhos multidisciplinares, pois sempre existem mudanças comportamentais significativas quando nos reunimos rotineiramente com as mesmas pessoas e quando estas são diferentes, sendo que a nossa “armadura” pode ser diferente para variadas ocasiões, assim sendo situações de descontração também são relevantes para comparação. O que buscaremos nesta análise são elementos que nos permitam traçar um mapa mental do indivíduo em questão, através da comparação de humores, comentários, participação ou resistência nos diversos cenários. A identificação de possíveis riscos sociais pode ser projetada pelas discrepâncias destes comportamentos somadas a outras questões já amplamente estudadas e conhecidas como a idade, sexo, escolaridade, tempo de empresa, ascensão profissional, cargo que ocupa, etc. Estes índices fazem parte hoje de quase todos os estudos sobre fraudes dentro das empresas e podem ser cruzados para que possamos fazer um mapa de risco comportamental possível do colaborador. Neste momento muitos estarão se perguntando sobre as questões éticas deste procedimento, e podemos defendê-lo pelo simples fato que acreditamos que todos preferiríamos sermos alertados a tempo para uma mudança positiva de comportamento do que ser surpreendidos com uma demissão mal explicada depois de muitos anos de casa, mas é claro, não
podemos nos esquecer que muitas das questões de insatisfação pessoal dos colaboradores não ocorrem somente por causa destes, sabemos que as empresas não comunicam adequadamente suas intenções e seus valores corporativos, fazendo com que muitos colaboradores sejam surpreendidos com suas avaliações de desempenho ou suas políticas de premiação e promoção, desencadeando o ciclo negativo do “turbilhão” de emoções citado. A proposta da “Gestão de Inteligência do Comportamento” (GIC) vem de encontro com o fato que muito antes do colaborador perder rendimento no trabalho ou fraudar a empresa, este poderá
passar informações críticas para o negócio voluntariamente ou involuntariamente pelo seu próprio estado de espírito, diferentemente de um espião plantado deliberadamente. Não podemos acreditar que ambientes corporativos onde colaboradores se sintam pressionados e não reconhecidos possam germinar sementes de qualquer programa de Gestão que seja, mas por mais que as empresas procurem fazer a sua parte, indivíduos tem necessidades diferentes e valorizam coisas diferentes umas das outras, sendo influenciadas diuturnamente por muitos meios diferentes e estão sempre buscando suas razões, construindo um mapa mental nem sempre transparente para todos. Saber ouvir, observar, analisar sem paixões e principalmente ter um plano de ação eficiente com apoio da hierarquia superior podem trazer grandes resultados em médio prazo para o negócio, pois estas ações passam a ser a assinatura da empresa criando uma reputação forte e bem aceita por todos que dela fazem parte. Estas ações podem ser feitas pelo RH com apoio da segurança ou pela orientação desta, mas sempre respeitando os indivíduos através de boas práticas que façam prevalecer as crenças e valores da empresa, somente assim, esta tão necessária parceria entre áreas poderá acontecer em todos os Programas de Gestão que a empresa queira se beneficiar.

 

 

 

 

 

 

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São relevantes os atos de corrupção, contrabando e roubo de cargas que assolam os aeroportos em geral, e principalmente naqueles em que encontramos um maior fluxo de cargas destinadas ao comércio exterior.

Com grande estranheza vemos nos noticiários, apreensões de armas e drogas em aeroportos, e não nos damos conta da facilidade de acesso de criminosos, por trás dessa movimentação de produtos de grande risco à nossa segurança interna .

Todos sabemos que além dos prejuízos enormes à nação e seus cidadãos, as drogas servem também para financiar a aquisição de armas e outros artefatos que podem ser usados, não só na desordem pública em todos os níveis, mas também na incrementação de atos terroristas, por conseguinte.

Num momento de crescente violência e atividades terroristas constantes, é grande a facilidade de transporte e penetração desses produtos em todos os países.

Imaginem, se tais fatos ocorrem de um país para outro, onde naturalmente são encontradas precauções maiores quanto à segurança, o que não estará acontecendo internamente, sem o conhecimento das autoridades aeroportuárias.

Num crescente estágio de diversificação dos serviços prestados ao cliente, cada vez mais se procura evitar incômodos, através da corrida desenfreada à qualidade total, agregando valor aos serviços prestados aos usuários do sistema aeroviário.

Em decorrência, encontramos a terceirização desses serviços cada vez mais necessários, em virtude do alto custo de aquisição de mão de obra dos trabalhadores efetivos e seus eventuais treinamentos.

Serão essas empresas prestadoras de serviço e seus contratantes, conscientes do papel que representam no contexto geral da segurança ?

Não seria um caos, uma síndrome de pânico coletiva, se as pessoas soubessem que os aviões não recebem as revisões necessárias ?

Para evitar isso é que existem órgãos de inspeção adequados a esta constante necessidade.

E como sabermos se estamos seguros ao embarcarmos, com todas as implicações de despacho e recepção de bagagens e encomendas,salas de trânsito, transportes internos e etc ?

Neste momento uma preocupação nos vem à mente : Minha bagagem chegará ao meu destino ? Estará intacta ?

Vejo sempre brechas, como um “convite ao terror”, dando oportunidade ao inusitado.

Num mundo em que mudanças sócio-econômicas, culturais, políticas e religiosas acontecem em grande velocidade, fazendo com que as mais modernas técnicas de gerenciamento não compreendam a relação servidor-cliente, cabe a nós identificarmos os efeitos dessas relações antes que as contingências ocorram.

Nos diversos países, existem diferentes legalizações quanto às atividades de segurança praticadas pelos órgãos governamentais e privados, criando problemas de ordem burocrática, que impedem a normatização de uma atividade regulamentar de inspeção desses serviços nos aeroportos de todo o mundo.

Percebemos uma tendência entre os países que mantém relações diplomáticas efetivas, em adotarem soluções conjuntas no que tange às áreas chamadas “críticas”, e de segurança nacional, a exemplo do que ocorre nos crimes de sequestro e sequestro seguido de morte, que tendem a ter penas equivalentes nos diversos países, devido ao interesse comum de não incentivar a fuga de um país para outro, independente de tratados de extradição existentes.

Fica a esperança de levarmos mais segurança aonde existam falhas, para que possamos viver numa comunidade cada vez mais globalizada.

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