Feeds:
Posts
Comentários

Archive for janeiro \30\America/Sao_Paulo 2017

O distanciamento abissal que existia entre as principais áreas do negócio de uma empresa e sua área de segurança na década de 80, quando a segurança patrimonial começou a atuar de forma mais significativa, principalmente nas grandes indústrias, ainda parece prevalecer em muitos casos.

Por mais que a segurança pública esteja um caos e a impunidade seja a última palavra nos dias atuais, são estarrecedoras as notícias de determinados índices criminais e de perdas em alguns setores, que depois de anos de sucesso no gerenciamento de riscos, não de pura sorte, parecem estar sem foco.

As aplicações de Inteligência Estratégica na Segurança Empresarial como parte integrante dos negócios merecem ser discutidas devido a sua enorme abrangência e importância como solução para o gerenciamento de riscos das empresas.

O fracasso dos gestores de segurança, que deveriam ser chamados sempre de gestores de riscos, em manter perenes os índices aceitáveis das perdas inerentes aos processos e operações à que estão vinculadas suas metas, está principalmente na dificuldade destes gestores em identificarem o quão desconexo está a complexidade destes processos e operações dos controles dos mesmos.

Isto ocorre por diversas razões, mas devemos considerar principalmente o fato que pode existir uma escalada no crescimento de determinados setores do negócio quando são exigidos, sem que haja a análise oportuna e consequente elaboração de políticas que amparem estas iniciativas dentro da evolução dos riscos a que estão sujeitos.

Neste sentido, a solução deste problema não está somente na importante etapa do planejamento, mas no acompanhamento sistemático das realidades alternativas da execução quando estas derivam substancialmente do plano originalmente validado por todas as áreas envolvidas no projeto, pois na prática, durante a fase de implantação dos novos processos e operações do negócio, muitas mudanças ocorrem por diversos motivos, sem que se dê conta das implicações das novas condições sobre os riscos inicialmente avaliados.

A adequação dos controles nos processos e operações deve ser conectada e intrínseca à complexidade encontrada, de forma “siamesa” por assim dizer, bem como, das possíveis variações durante o tempo que existirem.

Para que as “engrenagens” necessárias ao perfeito funcionamento dos controles desejados estejam sempre presentes, os gestores de riscos precisam envolver todos os responsáveis técnicos pelos projetos, de forma à participarem ativamente na análise sistemática dos riscos nas suas áreas do negócio, deixando de agir isoladamente e conseguindo a integração com seus clientes internos, já que todos tem o mesmo desejo e necessidade de conseguirem alcançar os objetivos propostos pela empresa.

A Inteligência Estratégica deve atuar em todas as fases do projeto como ferramenta ao alcance dos envolvidos, desde a elaboração até a implantação e operacionalização efetiva, sendo responsável por coletar e analisar dados, provendo informações balizadas que serão integradas ao projeto e visíveis a todos, parametrizando as devidas correções pelos responsáveis diretos e seguidos pelas áreas conectadas, equalizando o equilíbrio entre complexidade e controle.

As informações produzidas neste processo, de forma contínua e permanente, devem trazer funcionalidades e ajustes que mantenham o alinhamento esperado do cronograma, mantendo os riscos de execução e operação em níveis aceitáveis, garantindo uma ótima utilização do orçamento durante a execução do projeto, bem como, que possíveis perdas estejam dentro dos parâmetros desejados e possam ser corrigidas ao longo da operação.

Na prática, tudo isso significa que temos que usar de todo conhecimento existente das áreas e/ou especialistas envolvidos no projeto inicial, focando no acompanhamento e entendimento do projeto e das implicações das mudanças geradas por desvios do planejamento inicial, quer sejam de origem do ambiente interno ou externo, sobre a real possibilidade de alavancagem dos riscos conhecidos, sempre apoiado na comunicação oportuna e franca entre todos.

Podemos ter como exemplo clássico o gerenciamento de risco do roubo de carga, risco este, que ano após ano sofre revezes e os índices de perdas continuam a ameaçar de forma sistemática os negócios das empresas.

Notadamente, existe um descompasso entre os principais atores envolvidos no transporte de carga, onde a área de segurança do embarcador faz, ou compra um Plano de Gerenciamento de Riscos, que é desrespeitado pela área comercial, que impõe suas necessidades de embarque e entrega à área de logística, que forçadamente transfere o risco para o transportador, já que a área de seguros da empresa não pode garantir a cobertura da carga nestas condições e a gerenciadora de riscos por sua vez, também transfere a responsabilidade do transporte fora dos parâmetros convencionados para o transportador.

Se o transportador também tiver sua própria operação de gerenciamento de risco, nada muda, já que a carga vai sair de qualquer maneira por força de contrato com o embarcador.

Durante a operação de transporte, quando houver o acompanhamento do espelhamento do sinal de monitoramento e ambas as gerenciadoras derem suas orientações e autorizações em todos os aspectos do percurso, estas ocorrerão de forma totalmente antagônica, pois a gerenciadora de risco do embarcador fará todo o possível para culpar o motorista de qualquer problema que ocorra, transferindo o ônus da perda ao transportador, enquanto que o gerenciamento de risco deste último, tentará a todo custo que a carga chegue intacta ao destino, sabedores que a área de seguros do embarcador não arcará com possíveis perdas.

E onde fica a área de segurança do embarcador neste imbróglio todo? De mãos atadas, endossando a gerenciadora de risco contratada, usando o Plano de Gerenciamento de Riscos assinado por todas as partes e o relatório da reguladora de sinistro para forçar a responsabilização do transportador em caso de sinistro, já que a área de transporte quando fez o contrato com a transportadora, incluiu o plano como parte integrante do mesmo, ou seja, fazem um grande jogo de empurra.

O embarcador é conhecedor destes fatos, mas endossa a área comercial que tem primazia neste processo, gerando um contrassenso absurdo, já que de nada adiantará à área comercial não conseguir entregar a carga no cliente em razão de um sinistro que ocorreu justamente por não seguir as premissas do Plano de Gerenciamento de Risco, que quando foi desenhado, tentou atender a todos os atores deste mecanismo.

Todos têm a perder, mas este processo vicioso só se rompe quando a frequência dos sinistros provoca a saída para fora da curva das perdas aceitas pela empresa.

Parece lógico que a Inteligência Estratégica não passou nem perto disto tudo, quando de fato, deveria ser a ferramenta adotada por todas as áreas do negócio, inclusive seus parceiros, pois todos são interdependentes neste processo.

O exemplo dado é real, e apesar de acontecer principalmente em grandes empresas em decorrência dos grandes volumes transportados, bem como, da suposta pressão da concorrência e exigência do mercado, as perdas são proporcionalmente maiores.

Podemos inferir que a Inteligência Estratégica deve atuar como ferramenta integrante de todos os processos das empresas e não isoladamente como mais uma área da empresa, que só contribui para o Planejamento Estratégico Corporativo anual.

É fácil imaginarmos sua ampla aplicação quando nos lembramos dos inúmeros documentos regulatórios que são processados internamente nas empresas, onde se supõe que tudo foi previsto e calculado, mas os mesmos vão parar no fundo das gavetas ou se perdem entre tantos outros arquivos no sistema computacional.

Não basta planejar, pois são infinitas as variáveis que influenciarão as necessidades de adaptações e correções em todos os processos do negócio de uma empresa durante sua evolução.

Não devemos pensar em Inteligência de Processos visando criar controles alternativos para corrigir não conformidades quando surgem os problemas e normalmente executada por terceiros, mas sim, de uma cultura interna permanente de análise do ambiente de negócios e avaliação de riscos, permitindo muito maior rapidez na identificação, adaptação e/ou correção dos problemas que possam potencializar a concretização de ameaças antes que se tornem endêmicas no sistema empresa.

Uma consultoria externa pode ajudar as áreas chaves da empresa a desenvolverem estes princípios até que amadureçam e se consolidem, formando líderes que possam fortalecer a cultura adquirida ao longo do tempo.

Read Full Post »